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1、例如中國石油天然氣公司就是采用集權(quán)型財務(wù)管控模式。通過構(gòu)建“一個全面，三個集中”，即全面預(yù)算管理，資金、債務(wù)、會計核算三個集中來達(dá)到集權(quán)型財務(wù)管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發(fā)展提供了巨大的推動力。

2、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

3、管理信息系統(tǒng)控制管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制。另一方面，要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。

4、如何建立財務(wù)管控體系（一）建立全面預(yù)算體系全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對資金實行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個方面著手。

5、以制度理財：制定游戲規(guī)則、不折不扣實施建立企業(yè)就必須建立相應(yīng)的制度，漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個字結(jié)合起來，表明制度是節(jié)制人們行為的尺度。

財務(wù)管控模式有幾種

成本控制，財務(wù)人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險控制，財務(wù)人員對可能對公司的資金造成風(fēng)險的情況進(jìn)行控制。損益控制，財務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

財務(wù)管控模式的情況包括：①對于業(yè)務(wù)成熟度較高的衍生業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部可高度放權(quán)，采取財務(wù)管控模式，給予下屬企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

集權(quán)型財務(wù)管控模式該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)集中管控，擁有絕對的財務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費、流動資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式

控制哪些領(lǐng)域？集團(tuán)財務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)包括：集中核算。實現(xiàn)集團(tuán)賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務(wù)管理問題，其實質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。預(yù)算管理。

首先看集團(tuán)管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務(wù)管控型，戰(zhàn)略管控型，運營管控型。比較常見的財務(wù)管控型的模式是通過收購方式形成的，沒有核心的主業(yè)，各個板塊相關(guān)性很小，總部通過收購?fù)顿Y子公司，獲取投資收益，這是企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中管控程度最低的一種集團(tuán)的管控模式。

首先，企業(yè)集團(tuán)是否具有財務(wù)管控能力，進(jìn)而決定努力的方向。其次，已具備財務(wù)管控能力的企業(yè)集團(tuán)，識別的過程是進(jìn)一步提高財務(wù)管控能力的過程。財務(wù)管控能力的識別標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)財務(wù)管控能力的基本構(gòu)成要素，制定細(xì)化的評價指標(biāo)，并結(jié)合財務(wù)管控能力的特點予以選擇。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式，集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同，下面是我整理的一些關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的基本模式的相關(guān)內(nèi)容。

如何將財務(wù)控制模式,戰(zhàn)略控制模式,經(jīng)營控制模式有機結(jié)合

資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行。總部負(fù)責(zé)審批下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃/計劃和預(yù)算，再交由下屬單位執(zhí)行。戰(zhàn)略控制型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、相平衡的管控模式，強調(diào)程序控制。

這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

每種財務(wù)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)的具體情況和目標(biāo)，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素靈活調(diào)整，確保財務(wù)決策與整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。通過有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理，企業(yè)能夠更好地控制風(fēng)險，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，從而推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。

隨著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個動態(tài)調(diào)整的過程。戰(zhàn)略管控模式更適合中國企業(yè)國情中國企業(yè)集團(tuán)普遍存在產(chǎn)業(yè)非相關(guān)多元化、產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高、總部集權(quán)與分權(quán)控制相結(jié)合的情況，從管控模式影響因素的分析來看，應(yīng)適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。

集團(tuán)管控有哪些模式?

集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團(tuán)的運營效率和一致性。

集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財務(wù)控制型”、“運營控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。（一）運營控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱運營管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實施幾乎什么都管。并且一般總部對職能人員的人數(shù)要求較多。

根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們在實際運營中的作用。財務(wù)管控型：這種模式下，集團(tuán)總部扮演著核心的資本運營角色。

戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型也稱戰(zhàn)略管理型或戰(zhàn)略控制型。它是指集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。（3）運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管控模式

1、直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門，并直接對下屬企業(yè)或部門進(jìn)行直接管理。這種模式強調(diào)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過發(fā)揮集團(tuán)總部的專業(yè)職能優(yōu)勢，確保整個集團(tuán)的運營效率和一致性。該模式適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對單一的企業(yè)集團(tuán)。

2、探索企業(yè)集團(tuán)的管控奧秘：三大模式揭示管理精髓在現(xiàn)代商業(yè)世界中，集團(tuán)管控模式猶如指揮中心的調(diào)度，影響著企業(yè)的運營效率與戰(zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控，每一種都有其獨特的管理特點與價值。

3、運營管控型。運營管控型也稱操作管控型或操作控制型。一般來說，實行運營管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個龐大的集團(tuán)總部，對集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門。